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  • 金融资产管理公司应为新形势下国企改革服好务
    发布时间:2019-09-22 21:28 来源:十大网赌

      国有企业是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础,在党和国家事业发展格局中具有重要地位。改革开放以来,党和政府高度重视国有企业改革,国有企业先后经历了放权让利、抓大放小和整体放活等阶段的改革。十八大以后,国有企业步入全面深化改革的新的历史阶段。面对新形势下国企改革的浪潮,金融资产管理公司应牢牢把握这一历史机遇,充分发挥经济金融系统稳定器和安全网的作用,大力服务实体经济,履行金融央企职责,在助力国企改革中实现自身跨越发展。

      党的十八大特别是十八届三中全会以来,国企改革被纳入全面深化改革的范畴。党中央高度重视国企改革,习总书记多次主持“深改组”会议审议国企改革相关文件,并在2016年7月和10月亲自参加了全国国有企业改革座谈会和全国国企党建工作会议并发表重要讲话,提出很多关于国企改革的新思想、新观点、新战略。例如,2015 年7 月,习总书记在吉林调研时提出了国企改革“三个有利于”的指导方针和检验标准,即有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能。在全国国企党建工作座谈会上提出“两个‘一以贯之’”的思想,即“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则,必须一以贯之;建立现代企业制度是国有企业改革的方向,也必须一以贯之”;并明确指出,坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”,是国企的独特优势。

      关于新时期国企改革的主要导向,国资委已经在发布前进行了“四项试点”改革。2014年7月份,国资委在中央企业启动的“四项改革”试点,一是在国家开发投资公司、中粮集团有限公司开展改组国有资本投资公司试点;二是在中国医药集团总公司中国建筑601668股吧)材料集团公司开展发展混合所有制经济试点;三是在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团、中国医药600056股吧)集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点;四是在国资委管理主要负责人的中央企业中选择两家到三家开展派驻纪检组试点。这四项试点改革,与国家后续发布的正式文件有着一脉相承的关系,正式文件是对试点改革的规范化、制度化,是后续进一步深化国企改革的政策依据,符合重大改革需要“于法有据”的要求。

      从上述政策框架来看,国企改革主要围绕三条主线进行,第一条主线是对监管者的改革,即改革国有资产监督管理体系;第二条主线是对被监管者即国有企业本身的改革;第三条主线是围绕为国企改革创造良好外部条件的改革。三条主线紧密相关,均为全面深化国企改革的有机组成部分。

      第一条主线的改革主要包括:一是进行国企分类,按照商业类和公益类分类改革,分类监管;二是以管企业为主转向管资本为主推动国企监管体系和监管职能改革,重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全,推进经营性国有资产集中统一监管;三是组建国有资本投资、运营公司,改革国有资本授权经营体制,由原来的“国资委--国有企业”两级监管模式变为“国资委--国有资本投资、运营公司--国有企业”的三级监管模式;四是加强监管,防止国有资产流失。

      第二条主线的改革主要包括:一是在国企发展国有资本、集体资本、非公有资本甚至海外资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,在符合条件的企业试行员工持股制度,其目的在于提高国有资本运行和配置效率,转换企业经营机制,增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力;二是进行国有企业和国有资本的结构调整与重组,加快推动国有资本向重要行业、关键领域、重点基础设施集中,向前瞻性战略性产业集中,向产业链关键环节和价值链高端领域集中,向具有核心竞争力的优势企业集中;三是进一步完善国有企业法人治理结构,完成公司制改革,理顺“三会一层”职权及相互关系,明确党委在公司治理中的重要作用,逐步扩大职业经理人队伍,有序实行市场化薪酬;四是剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题,采取分离移交、重组改制、关闭撤销、政府购买服务、专业化运营管理等不同方式剥离办社会职能和解决历史遗留问题;五是推动国有企业聚焦主业、压缩层级、瘦身健体、提质增效,通过证券交易、产权交易等资本市场,以市场公允价格处置企业资产,实现国有资本形态转换,变现的国有资本用于更需要的领域和行业。

      第三条主线的改革主要包括:一是加强和改进党对国有企业改革的领导,要求把党建工作整体要求纳入国企公司章程;二是实行国有企业违规经营投资责任追究制度,对违规经营投资造成国有资产损失的要承担相应责任,这对经营管理层形成了一个硬约束;三是进一步完善相关法律法规和配套政策。

      针对上述国企改革的主要导向,金融资产管理公司应充分发挥自身优势,着力提供满足国企改革主要金融需求的金融供给。当前,四大资管公司均完成了政策性金融阶段的历史使命,都在加速向商业化方向转型。在政策性金融阶段,资管公司通过不良资产收购、债转股等业务已经与诸多大型国企建立了良好的合作关系;在新的历史阶段,资管公司的协同能力、风控水平和市场化程度等均上了一个大台阶,成为一个综合实力较强的金融控股集团,能够为国企改革提供量身定制的金融服务。因此,资管公司既具有服务国企的内在需要,也具备了更好的服务国企改革的能力。根据新时期国企改革的主要内容,资管公司应着力提供以下金融服务。

      近年来,国企在发展中面临着部分领域产能严重过剩、库存高企、资产负债率较高、综合成本上升以及部分领域存在短板等局面。金融资管公司,可以发挥不良资产主业优势,服务国企改革,促进“三去一降一补”。

      一是采取不良资产收购+分类处置模式。收购国有企业低效无效资产,通过关停并转、托管清算等方式分类处置,促使扭亏无望的僵尸企业出清,助推产能过剩行业去产能。

      二是采取“不良资产收购+并购重组”模式。将国企部分符合国家产业政府、具有良好发展前景的辅业资产通过引入产业投资者、对接资本市场等并购重组方式,重新焕发企业生命力,提升企业价值。对于过剩行业展开同类并购,提高行业集中度,在促进国企主辅剥离的同时促进去库存。

      三是采取“不良债权收购+市场化债转股”模式。将国有企业在商业银行、信托公司等金融机构的不良债权,或者其在银行间市场发行的违约债券收购,进行市场化、法制化债转股,不但可以有效化解金融体系风险,维护市场投资者权益,也能够有效降低国企资产负债率,达到去杠杆的目的。

      四是采取问题企业“(债务)收购+(债务)重组”模式。优化国有企业负债的期限结构、渠道结构等,进一步提高财务效率,降低综合融资成本。除融资成本外,国有企业所承担的部分社会职能加大了国有企业整体运营成本。资产管理公司可以通过向其他产业投资者推荐收购标的、独自收购、联合收购或者与政府合作的方式,将国有企业原来承担的“三供一业”(指国企向职工家属区提供的供水、供电、供热或供气以及物业管理)服务,国企举办的教育、医疗等公共服务机构以及厂办大集体等以合理方式剥离,促进国有企业轻装上阵,集中资源做强主业。

      五是采取“股权重组+资产重组+并购重组”模式。发挥金融资产管理公司在股权投资和管理、资产重组等方面的经验,协助国企压缩企业层级,重组同类产品企业,理顺股权关系,厘清业务线和业务板块划分,并通过境内外并购方式,弥补相关产业和企业的技术短板、渠道短板等,促进国有资本在产业价值链高端位置布局。

      对于金融资产管理公司而言,具有参与国企混改的独特制度优势。在我国目前持牌金融机构中,商业银行是金融体系的主导,但银行被法律禁止持有非金融企业股权,被动持有的也应尽快处置,否则将会计算为高额的风险资产,影响资本充足率;因此,商业银行参与的股权投资多为明股实债形式,且须借助于相关通道。资产管理公司、信托公司、证券公司直投子公司、保险资产管理公司等均可以直接投资实体企业股权。信托公司虽能募集社会资金投资但却面临刚性兑付压力,券商子公司专业性较强但其资金实力不足,保险资产管理公司投资其风险偏好较低且须符合监管要求的投向。因此,对于直接股权投资而言,资产管理公司在资金实力、风险偏好、期限要求等方面为最合适的持牌金融机构,具有参与国企混改的独特制度优势。

      一是采取直接投资的模式。对于主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的国企,其混改应主要引入国有资本。对这些国有企业的混改,金融资产管理公司可以采取直接投资模式参与,其资金来源可以用自有资金投资,也可以对外募集资金进行结构化设计来投资。投资后作为股东,应积极履行股东责任,进一步完善国企法人治理结构,提高国企管理和运营效率。金融资产管理公司不能仅仅满足于参与混改、一投了之,更要从“融资”向“融智”的角色转换。通过参与投资,考察混改方案设计的考虑因素,积极为其他地方国有企业混改方案的设计建言献策,为国有企业深化改革贡献金融央企的智慧,实现对国企改革全流程的深度参与。

      二是采取联合投资的方式。国家将在石油、天然气、电力、铁路、电信、资源开发、公用事业等领域,向非国有资本推出符合产业政策、有利于转型升级的项目,并鼓励非国有资本通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等多种方式参与混改。非国有资本一般资金实力较弱,需要通过股权或债权方式募集资金。因此,金融资产管理公司可以采取与非国有资本或其他产业投资人联合投资的方式参与国企混改,为非国有资本参与混改提供资金支持。

      三是参与国企混改中的员工持股计划和股权激励。此次国企混改政策中,对于人才资本和技术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点,支持对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干等持股。且规定了员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。员工持股计划能够将员工利益与公司发展紧密捆绑,对于员工有强激励的作用。但是员工出资购买新增股份往往面临资金不足,而金融资产管理公司无论是在股权直接投资还是债务融资方面均可以提供相关支持,并且可以为员工持股计划提供资管计划、合伙企业、基金管理人等通道服务,为混改后国企对接资本市场提供投资银行服务等一揽子综合金融服务。

      国有企业结构调整与重组,能够优化国有资本布局,推进国有企业转型升级。金融资产管理公司可以发挥境内外全牌照和多平台优势,为国企结构调整与重组提供综合金融服务。

      一是与大型国有企业合作设立结构调整基金。大型企业集团存在子公司众多,管理层级和链条较长,产品线和业务板块内部竞争导致内耗等诸多问题,在次轮国企改革中迫切需要解决。金融资产管理公司可与大型国企集团设立企业内部结构调整基金,作为国有企业低效无效资产处置、化解产能过剩、推进内部资源整合、管控模式与组织架构调整等功能的统一运作平台。

      二是与国有企业合作设立科技创新投资基金、风险投资基金或并购重组基金。国有资本要增强控制力和影响力,就要在关系国家经济命脉、具有科技引导力和带动力的高兴技术、战略性新兴产业等领域进行布局。科技创新投资基金,主要用于国企内部科技型企业孵化和新兴产业培育;风险投资基金,主要投资于发展潜力大、成长性强、与国企产业契合度高的相关中小型创业型企业,特别是民营高科技企业;并购重组基金主要以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为目的,投资于国有企业产业链上的比较成熟的企业。三种基金分别投向种子期、创业期和成熟期企业,有助于形成覆盖企业生命周期的完整的投资链条,进一步放大国有资本的控制力、影响力和引导力。上述基金的设立,既可以采取结构化设计的方式,也可以采取同股同权的方式,视具体项目和具体企业灵活投资。

      三是为国有企业强强联合、海内外并购等提供并购金融服务。出于走出去参与国际竞争和国内去产能、降低央企数量的需求,国家鼓励装备制造、建筑工程、电力、钢铁、有色金属、航运、建材、旅游和航空服务等领域企业重组,集中资源形成合力,减少无序竞争和同质化经营;同时鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游中央企业进行重组,打造全产业链竞争优势,更好发挥协同效应。金融资产管理公司可以为上述大型国企之间的并购式整合提供金融支持,并在其整合时就参与集团或子公司混改。此外,可以为国企海内外并购提供联合收购、并购融资等金融服务。

      四是积极与国有资本投资和运营公司合作。紧跟国有资本投资和运营公司步伐,为其进行投资融资、产业培育、资本整合等国有资本布局提供金融支持,在股权运作、价值管理、有序进退等方面密切合作,促进国有资本有序流动、保值增值。

      金融资产管理公司设立之初衷为化解国有商业银行巨额不良资产所形成的金融风险。二十年来,资产管理公司出色的完成了历史使命。不良资产运作、风险处置化解已经成为金融资产管理公司立足于中国金融体系的看家本领,形成了独特的比较优势。未来应不忘初心,聚焦主业,继续前进。

      一是继续聚焦不良资产主业,当好化解金融风险的“清道夫”。金融资产管理公司应继续聚焦于问题资产、问题企业,不断拓宽不良资产的内涵和外延,在不良资产收购处置、资产托管清算、破产重整、僵尸企业出清等领域继续发挥自身优势。

      二是要大力实行大投行大资管战略。不良资产的处置运作难度较高,处置方式包括债转股、投贷联动、并购重组等多种方式,进而往往需要多种金融工具的综合使用。这就需要金融资产管理公司由融资思维向投行思维转化,使用投行工具、资管产品解决企业发展中面临的相关问题。

      三是注重各业务条线之间的协同。以不良资产为切入点,为股权管理提供良好条件,通过股债协同效应,促进企业价值恢复和提升,实现投资收益最大化。如通过附重组业务解决企业融资困境,降低债务负担,从而提升股权价值,畅通股权退出渠道;通过传统收购业务成为转股企业最大债权人,从而实现公司在债权人委员会的主导地位,加强公司对转股企业的控制权等。

      资产管理公司原为政策性金融机构,目前均在向市场化、商业化方向转型。要更好地服务于国企改革,资产管理公司就要进一步完善体制机制,加速转型进程。

      一是要尽快形成市场化的体制机制。目前不良资产的收购已经为纯市场化行为,地方资产管理公司的陆续设立使得竞争进一步加剧。我们应充分认识到向市场化转型的艰巨性与迫切性,打破各种与市场化体制机制不符合的制度、流程、分配方式、管理方式等,尽快形成新的市场化运营的体制机制。

      二是实施子公司振兴战略。目前资产管理公司虽获取了银行、证券、保险、信托等多个牌照,成为金融控股集团,但多数下属子公司位于行业排名后部,核心竞争力较弱。有的子公司干脆躺在母公司的资源上睡大觉,自身的获客能力、市场竞争力、自生能力严重不足。因此,要大力实施子公司振兴战略,对标行业一流企业,全面诊断子公司发展短板。通过一段时期强基础、建机制、补短板的努力,将子公司打造为公司治理完善、市场竞争力强、价值贡献度高的平台企业。

      三是实行集团内部的市场化协同。对于复杂项目需要多个平台协同的,要促使其内生协同。在坚持同等条件下优先使用集团内部平台的原则下,以服务水平、专业能力、盈利贡献等为基本判断依据,促进集团内外平台公司公平公正竞争,避免某些子公司收入过度依赖母公司的情形。

      四是要紧跟国家发展战略。实行大客户战略,积极服务大型企业特别是央企在“一带一路”、长江经济带和京津冀协同发展等发展战略中的金融需求,不断创新业务模式,提高客户粘性,为资产管理公司的长期可持续发展奠定客户基础和业务模式基础。

      金融资产管理公司的商业化转型离不开自身的改革发展。金融资产管理公司要不断完善公司治理机制,吸引聚集各类优质资源,大力进行信息科技建设,进一步练好内功。

      一是要不断完善公司治理机制。建立了宏观上完整的“三会一层制度”并不意味着拥有完善的公司治理体系,公司治理体系在微观上表现为科学合理的激励约束机制。要不断建立健全适应市场化运营管理要求的授权机制、决策机制、监督机制等;建立面向客户、适应现代风控要求的组织架构体系;建立能够最大限度地调动各方面积极性投身于公司战略转型的激励约束机制。

      二是要建立吸引各类优质资源集聚的平台。企业要转型发展,要赢得市场竞争优势,要更好地服务于国企改革,离不开各类优质资源的支撑。改革人力资源管理和薪酬体制,吸引优质人力资源;加强市场一线分子公司前台人员激励,提高市场化获取项目资源的能力;改进与银行、保险、信托等其他金融机构合作方式,强化财务资源获取能力。

      三是提高IT系统自主研发能力。与现代化成熟商业银行特别是全国性大型商业银行相比,金融资产管理公司的业务系统还处于初步搭建阶段,IT系统的自主研发能力较弱。在金融科技时代,IT系统研发能力已经成为金融企业核心竞争力。金融资产管理公司应坚持自主研发与引进外援相结合,加快提高核心业务系统的自主研发和迭代创新能力,不断提高银行、证券、保险、信托等子公司客户体验,建立适应金融控股集团模式的兼容性、耦合性、扩展性良好的信息系统架构。

      (作者单位:中国信达资产管理股份有限公司,北京大学经济学院博士后科研流动站、中国信达资产管理股份有限公司博士后科研工作站)



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